所以，如何利用好利器見招拆招，才是創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)場上的高策略!我們繼續(xù)為創(chuàng)業(yè)者們整理了三個創(chuàng)業(yè)失敗案例，希望能幫助到大家：
酷6網(wǎng)：內部爭斗、溫水煮青蛙的尷尬
視頻網(wǎng)站當年的三杰之一，優(yōu)酷，土豆和酷6。他們也曾風風火火。
在創(chuàng)始人離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團隊之后，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生的分歧浮出水面。
陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。
創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉型了……陳天橋派駐的酷6新ceo施瑜公開表示：“酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注于社區(qū)化、ugc(用戶生成內容)和短視頻。”
視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會有正確的方向和終點。
e國：2000年電子商務的明星企業(yè)
e國1小時在獲得用戶稱贊的同時也獲得了同樣多的懷疑：“e國1小時”帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎?賣得越多不是虧得越多?沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久?有的人則干脆認為e國1小時只是“成功的市場運作而已”。有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它干掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。
實際上e國的悲劇是在于在市場沒有成熟前過早切入市場;在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網(wǎng)購人群都極不成熟。靠一家公司來撐起整個產(chǎn)業(yè)鏈，天方夜譚。
所以，當市場調節(jié)不允許，發(fā)展得太超前也是壞事……
街旁：沒有獨特價值支撐自己存活
劉大衛(wèi)曾設想街旁的主要營收來自品牌合作。早期快速發(fā)展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達屋、耐克等合作伙伴青睞。但知情者透露，即使在鼎盛期，這些伙伴的合作亦多為免費，高合作金額僅為5至10萬。而且，即使身為新媒體的嘗鮮者，大多數(shù)公司對于獨立lbs網(wǎng)站的態(tài)度也十分曖昧和保守，通常他們更愿意同時與多家網(wǎng)站合作，以覆蓋更多的用戶群體，這也使試圖與客戶簽訂排他協(xié)議的街旁愿望落空。
虛擬簽到的價值也逐漸受到質疑。單一徽章模式難以維系用戶黏性，不少用戶的網(wǎng)絡簽到信息一旦和微博關聯(lián)起來，很容易成為“垃圾信息”。 真正的摧枯拉朽之力還在于新浪、qq等行業(yè)大鱷的猛烈進攻，當微博、微信將lbs作為自由產(chǎn)品的“標配”，這讓以街旁為代表的單純簽到類lbs公司更無價值。
2014年7月街旁網(wǎng)宣告關閉。



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